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Gestire un cambiamento organizzato.

 

Sono molti i fattori che possono compromettere l’equilibrio economico-finanziario di un’azienda, generalmente si inizia a rendersene conto quando il volume dei ricavi non cresce, l’azienda genera perdite, aumenta l’indebitamento o diminuisce la liquidità.

La crisi rappresenta un momento successivo al declino e si traduce in gravi carenze sul piano dei flussi finanziari sotto forma di crisi di liquidità, difficoltà nell’accesso al credito e perdita di fiducia degli stakeholder aziendali.

 

Sodiet propone diverse soluzioni a seconda del grado di difficoltà in cui versa l’impresa.

 

Le probabilità di superare una crisi dipendono essenzialmente da due fattori:

  1. Il tempo necessario ad identificarla
  2. La velocità di reazione


 

Nelle situazioni di crisi aziendale è necessario verificare se vi sono i presupposti per “mettere in sicurezza” l’azienda da un punto di vista economico e finanziario, attuando nel contempo un processo di rilancio aziendale che consenta all’impresa di avere una prospettiva di continuità futura.

 

Lo Studio propone un’offerta di servizi per gestire e superare con successo le situazioni di crisi aziendale offrendo il necessario supporto per attraversare i passaggi critici della vita di un’impresa che, se non gestiti correttamente, rischiano di metterne a repentaglio la sopravvivenza stessa del’azienda.

Molti imprenditori infatti non conoscono gli strumenti, alcuni previsti anche da norme di legge, che permettono di gestire e superare le crisi d’impresa.

 

La metodologia di lavoro adottata è basata su un atteggiamento proattivo, rivolto al futuro e non focalizzato sulle ragioni in negativo di un mancato successo.

 

Le attività specifiche svolte:

  • Elaborazione e gestione di piani di ristrutturazione e rilancio aziendale con monitoraggio costante dei risultati ottenuti.
  • Consulenza e assistenza nelle negoziazioni con gli istituti di credito e i fornitori.
  • Consulenza e assistenza nella realizzazione di:
    - di piani aziendali di risanamento; negoziazione dell’esposizione debitoria con i principali creditori; redazione di piani attestati di risanamento ex art. 67, co. 3, lett. d, L.F. e accordi ex art. 182-bis L.F.;
    - piani di risanamento ex art. 67, terzo comma, lett. d), L.F.;
    - accordi di ristrutturazione dei debiti ex art. 182-bis L.F.;
    - piani di concordato preventivo ex art. 161 L.F., nonché, qualora il piano preveda la continuità aziendale, sulla sua funzionalità al miglio soddisfacimento dei creditori ex art. 186-bis, secondo comma, lettera b). L.F, oltre alle eventuali “Attestazioni speciali”.
    - assistenza nell’accesso a procedure di concordato preventivo, dalla redazione del piano concordatario e del ricorso per l’ammissione sino alla fase post-omologa di implementazione del piano;
    - supporto alla liquidazione dell’impresa;
    - assistenza legale in contenzioso pre-fallimentare e fallimentare;
    - supporto all’imprenditore in caso di fallimento.


 

Approfondimento:

Con il termine Turnaround si intende, nell'ambito aziendale, il piano di risanamento e di ristrutturazione profonda di una azienda in crisi.

Questo contesto si verifica quando l’azienda versa in una crisi strutturale di cassa, ma anche quando si trova in una fase stagnante, può già contenere i prodromi per un declino crescente: si tratta in generale di aziende operanti i settori maturi, che hanno usufruito storicamente di un vantaggio competitivo, ma che non hanno rinnovato in tempo il sistema prodotto/mercato, hanno cespiti ampiamente sottoutilizzati e un management non efficace.

In tali casi un approccio di turnaround può risvegliare l’azienda evitando che il suo declino si traduca in stato di insolvenza.

Una caratteristica del turnaround, ampiamente condivisa in dottrina, è la sussistenza di un’ampia riconfigurazione dell’impresa che permette di distinguere i processi di turnaround con quelli di semplice, rinnovamento, riconversione o cambiamento organizzativo.

Un secondo elemento è rappresentato dal coinvolgimento di tutte le categorie di stakeholder. Il turnaround se spogliato delle forti tensioni emotive e delle relazioni negoziali e formali con gli stakeholder è un rinnovamento forzato, dove quest’ultimo termine sottolinea il problema dei tempi ristretti e della dimensione forte dei risultati da ottenere.

Non vi è dubbio che, implicando il turnaround un profondo cambiamento, sia inevitabile che esso comporti una rinegoziazione altrettanto profonda delle relazioni con tutte le categorie di portatori di interesse.

Un turnaround comporta sovente la sostituzione del management, talvolta, addirittura, un riassetto della proprietà.

Il processo di cambiamento crea uno strappo nella rete delle relazioni con gli stakeholder che deve essere ricucito attraverso un processo di riavvicinamento e convincimento da parte del management.

Il processo di turnaround si contraddistingue per la presenza, in varia misura, di due elementi fondamentali:

  • salto quantico rispetto al passato, cioè frattura o modificazione radicale della configurazione dell’impresa;
  • focus ampio degli interessi coinvolti, cioè ridefinizione dei rapporti non solo tra soggetti interni all’organizzazione, ma anche tra quest’ultima ed il complesso dei soggetti esterni.

 

Ponendo in relazione questi elementi è possibile costruire uno schema di riferimento per distinguere le diverse tipologie di processi di cambiamento.